SBB的改善方法

SBB AG的铁路车辆维修受到了许多趋势的影响:竞争日益激烈、成本压力不断上升、欧洲范围内的产能过剩、每次时间表变化时铁路车辆的使用量越来越大、闲置时间越来越短。在这种背景下，迫切需要更有效地部署现有资源，从而提高生产力。SBB客运部门为自己设定的目标是在三年内将运营维护的生产率提高20%，并将铁路车辆的吞吐量缩短30%。

铁路客运机队现有干线机车330辆，多车机车63辆，自行车251辆，挂车456辆，客车2650辆，调车58辆。每天有1143列长途列车运行190752公里，3212列区域服务列车运行144755公里。

维修部拥有1,900名员工，经营两个铁路车辆厂、一个维修站和九个预防性维修站。主要工作重点是:

• 每天维修及清洗600辆乘用车
• 每天对大约120辆汽车进行大修、改装和改装
• 每天修理大约40辆暂时退役的车辆
• 目前停用的机车车辆每天约有550次维修

SBB运营非常重视建立以绩效为导向的企业文化，基于以下管理原则:

• 顾客至上
• 工作达到要求的标准，并以尽可能低的价格
• 各级专业水平
• 相互尊重
• 对利润的贡献

目标:提高生产力

2004年，客运部列车总运行里程达1.093亿公里。2005年，在2004年12月启动铁路2000后，这一数字上升了14.9%，达到1.255亿火车公里。SBB客运在2005年投资了大约7亿瑞士法郎，其中4.05亿瑞士法郎用于铁路车辆。尽管创下了铁路公里数的记录，但该部门的财务业绩却不及2004年的数字。这是由于扩大服务产生的更高成本，额外的火车路线收费，铁路车辆使用量的大量增加以及更高的维护成本。因此，客运公司2005年的利润为7860万瑞士法郎，低于前一年的1.522亿瑞士法郎。由于费用情况在不久的将来不会改变，这一因素很可能在今后几年继续对结果施加巨大压力。因此，削减成本和提高生产率的严格努力正在进行。客运科内所有区域均受此程序影响。维修的目标是在三年内使生产力持续提高至少20%，并将铁路车辆的吞吐量减少30%。 Applying Kaizen processes will eliminate waste and bring about lasting improvements.

改善方法

SBB客运面对竞争，选择了改善的方法，以满足其目标的持续改进的生产力。Kaizen在丰田生产系统中已经使用和完善了30多年，意思是“改进好的东西”。它涉及系统地识别和消除浪费的方法和工具，通过将可用资源集中在增值活动上。我们的目标是继续发展SBB在铁路车辆维修方面100多年的经验，从而使其适应目前普遍存在的竞争形势。通过专门的培训和实施改善方法和工具，生产力提高25-30%是可能的。改善意味着文化的改变，需要新的思维方式，需要所有管理层的全力支持。只有这样，才能实现持续的改进过程。

背景

100多年的历史已经形成了根深蒂固的结构。持续改进的过程几乎不明显，并不是每个人都意识到为了改进过程而进行改变的必要性。进程通常涉及较长的吞吐量和空闲时间，并且很少理解可用的几个关键数字。标准大多缺乏，流程在很大程度上是由资深员工的经验塑造的。员工在系统地应用方法和工具来改进过程方面没有得到充分的培训。附加值和浪费没有得到正确的理解。

成功之路

发展一种持续改进的积极文化是一项相当大的挑战。改善团队由训练有素的内部教练组成，以实施五阶段的“5S”流程。每个维修人员都要参加为期三天的课程，涵盖五个阶段，即:

1. 简化你的工作场所
2. 保持清洁
3. 把东西放到该放的地方
4. 标准化
5. 保持自律

最初，这五个阶段是理论上传达的，但随后每个5S参与者都直接在他或她的工作场所实现它们。

用这种方法，短期的成就是显而易见的。为了切实提高生产力，我们还举办了生产力研讨会。在这些为期五天的活动中，一个由教练、组长和个别团队成员组成的改善团队详细分析现场生产团队的任务和流程。通过观察、时间记录和分析，将增值活动与非增值活动(即浪费)区分开来。浪费被定义为过剩的生产、过多的库存、各种类型的内部运输、等待时间、不必要的移动和有缺陷的输出。在研讨会结束时，团队成员就约束性输出目标以及实现这些目标的最后期限达成一致。然后将结果和商定的目标提交给现场管理人员。讲习班涵盖的其他领域包括:

• 标准化以提高质量保证
• 开发，实施和可视化面向团队的统计
• 培训团队领导改善方法和专业生产管理(5S，秩序和清洁，标准化，可视化，跟踪浪费，改进周期)
• 团队建设和领导力培训

工作现状

改善项目于2005年1月在Olten工厂(员工人数:500人)开始。该方法于2005年10月在Yverdon工厂(250名员工)开始引入，并于2006年2月在苏黎世维修站(250名员工)采用了改善方法。这种渐进式的逐步实施使得在每个地点建立可持续的改善团队和培训教练成为可能。

初步结果

初步结果令人满意。Olten和Yverdon工厂以及苏黎世修理厂的潜在生产率至少提高了20%。2005年1月至2006年5月期间奥尔滕作品的当前数据就是一个例子(见表1)。

展望未来

从2006年夏季开始，这一进程将扩展到其他服务地点(预防性维护和修理)，即:日内瓦、洛桑、布里格、巴塞尔、卢塞恩、苏黎世赫尔登、奥伯温特图尔和魏因费尔登/罗夏赫。到2007年年中，改善将被引入整个SBB客运维护运营。

然而，这并不意味着改善过程将结束，让每个人都能回到他们的日常生活中去。经验清楚地表明，只有“持续改进的火焰”得到进一步传播，从而在整个公司培养一种学习和改进的文化，改善才会真正有效。此外，改善的成功推广取决于系统的标杆:只有与直接竞争对手进行直接比较，才能确定SBB客运维修运营的竞争力和生产力是否发生了变化，以及如何发生变化。