生产性建筑活动

通过奥斯陆西部郊区的第二对轨道目前正在建设中，以消除挪威铁路网的最大瓶颈。第一期工程已于二零零五年八月完成。

德拉门线全长19.5公里，是国家铁路局这十年来的主要投资项目。该项目总成本约为70亿挪威克朗，是目前挪威最大的陆上基础设施项目。

好处

如今，每天约有340列火车通过Skøyen和Asker之间的路段，使其成为欧洲最繁忙的双轨线路之一。高速列车和机场快线列车必须挤在有10个中间站的本地列车之间。由于运力已经达到极限，如果一列列车晚点，通常会蔓延到其他列车。因此，近年来，德拉门线的准点率严重下降。在一些星期里，只有60%至70%的列车准点率。

近年来，奥斯陆市中心以西的地区一直是商业发展的主要区域。仅在莱萨克地区就创造了2.5万个新工作岗位。与铁路平行的E18高速公路拥堵严重。从全国的角度来看，德拉门线也很重要，中长途服务受到容量限制和准点率问题的影响。

Skøyen和Asker之间的轨道从两条扩展到四条，将有可能改善和扩大铁路服务。每个方向的运力将从每小时12列增加到23列，由于慢车和快车可以在不同的轨道上分开，准点率将会提高。在车站之间，新轨道将以每小时160公里的速度建造，将Skøyen和Asker之间的旅行时间从20分钟缩短到13分钟。

时间表

Sandvika和Asker之间的9.5公里路段(耗资37亿挪威克朗)于2001年开始施工，于2005年8月完工。第二阶段将在2006-09年重建Lysaker车站和一段1.2公里长的线路。Lysaker和Sandvika之间6.7公里的部分，包括5.5公里的岩石隧道，计划在2007-11年完工。Skøyen和Lysaker之间的最后一段油田的全面开发具有边际成本效益，并且不包括在当前的长期计划中，该计划将持续到2015年。

当Sandvika-Asker部分于去年完工时，该项目已经过了一半。这已经在很大程度上缓解了常规问题，但为了在容量和行驶时间方面获得充分的效益，必须完成Lysaker和Asker之间的整个17.4公里段。

Sandvika-Asker

在列车正常运行的现有轨道附近进行繁重的施工工作是这一路段的一大挑战。这需要细致的计划和广泛的安全措施。阿斯克站的情况尤其如此，为了将新的双线轨道与现有的基础设施整合起来，需要对车站区域进行全面改造。车站扩建为每个月台六条轨道。

在山德维卡，两条新的高架桥将四倍的高架桥架在镇中心的一条河上。还有一座新的100米混凝土桥横跨E16高速公路。在这两种情况下，工作是分几个阶段进行的，使轨道交通在施工期间通过而不中断。

新的快速线路从现有的当地轨道侧穿过Sandvika，然后通过一个切割和掩蔽的地下交汇处分流到两条隧道中的第一条。两条隧道的岩石段分别为2.7公里和3.6公里，另有1公里的切埋结构。两条岩石隧道都被炸了，并在三条战线上遭到攻击。隧道横截面约为105平方米。隧道之间是一段600米长的开阔地带。为了防止隧道施工对地下水位的影响，对两条隧道的整个长度都规定了广泛而系统的注浆过程。

在对当地地质、环境和邻近基础设施进行深入研究的基础上，对漏水进行了严格的限制。根据周围环境的不同，在100米长的隧道内，上限被设定为每分钟4升、8升或16升。系统的预注浆使sandvikka - asker段的承包商能够满足这些要求。另一个主要挑战是低矮的岩石覆盖。靠近Asker镇中心的100米隧道有2.5到5米长的岩石覆盖，需要谨慎的爆破方法，广泛的岩石支撑和额外的振动监测上面的敏感建筑物。

此外，在这个位置，已经实施了一些特殊措施，以限制来自轨道表面的结构噪声。法规规定，隧道上方建筑物的最高噪音为32分贝。在隧道完工之前，特意建造了一小段轨道，进行全尺寸模拟，以确定哪些措施最有效。

Lysaker站

莱萨克周边地区是一个快速发展的商业区。就乘客数量而言，Lysaker是挪威第三大车站，每天也有大量的公共汽车为该站服务。

该站将被开发为在铁路、公共汽车和计划中的轻轨服务之间提供方便的交通，以到达福尼布地区——以前的机场，现在正在为商业而开发。这包括一个新的巴士总站和出租车站，一个新的“随叫随到”区域和改善行人通道。

车站区域将进行全面重建，其中许多挑战与Asker遇到的相同。从1913年开始，将在莱塞克河上平行建造一座新的石拱桥，这是一个遗产。该开发项目还包括一座新的50米钢梁公路桥，横跨铁路。目前正处于初步施工阶段，预计2009年夏天竣工。

Lysaker-Sandvika

莱萨克-山德维卡段的规划已进入最后阶段，其中包括一条5.5公里长的岩石隧道。Jernbaneverket的目标是在今年秋天招标，计划在2007年初开始施工。这段隧道的地质情况与山德维卡-阿斯克隧道非常相似，国家铁路局的目标是在这段隧道的基础上积累以往的经验，以确保取得最佳效果。莱萨克-山德维卡段还包括在岩石隧道两端的短切割和覆盖段，在那里空间有限，工作必须在靠近现有轨道的地方进行。

环境的关注

在规划和建设的各个阶段，Jernbaneverket将积极保护环境，尽量减少对公众和周边地区的负面影响。一个重要的工具是与地方当局密切合作制定的特别环境方案。《方案》规定了施工期间若干不同问题的措施和先决条件，所有承包商根据合同都有义务遵守所概述的措施。环境方案还规定了监测一些因素的方案，例如孔隙压力、可能的地面下沉、振动、噪音等。

轨道系统规格

铁轨的最高时速为160km/h，采用UIC 60轨道和混凝土枕木。所有点都配有暖气。接触线是系统20，使用16000V电压162/3Hz，挪威的标准。所有主要信号均配有分组电话。在2006年期间，作为挪威GSM-R全国推广的一部分，Drammen系列将配备GSM-R技术。

交通安全由西门子SIMIS-C联锁系统。这是一个带有自动列车控制(FATC)的电子联锁系统。交通控制采用西门子VICOS系统。

由于中央联锁系统的主要计算机能够保护和控制多达2000个物体，该系统将控制三个车站(Lysaker、Sandvika和Asker)以及中间的新双轨。

三个通道

20世纪90年代末，奥斯陆和城市东部的Gardermoen新机场之间的轨道增加了四倍，取得了巨大成功。当Lysaker-Asker项目于2011年完工时，人们希望这一开发项目能带来类似的效益，缓解目前通往首都西部走廊的交通拥堵。此外，还计划开发从奥斯陆出发的第三条主要交通走廊，即Østfold线的奥斯陆-斯基段，该段向东南方向延伸至瑞典。工程计划在下一个十年的前五年开始。

新的运营模式正在形成

在2005年秋天的大选之后，新政府决定应该停止对杰恩巴内弗ket的人力资源和生产活动的外包。到这个时候，从事这种活动(生产和行政)的1 600名工作人员中有250多人被解雇。大多数人都离开了铁路行业，这意味着可能出现一种情况，即不可能从私人外包市场找到必要的技能。Jernbaneverkettherefore recommended a halt to further lay-offs before a number of aspects linked to the future supply and internal resources were considered (Global Railway Review, issue 3, 2005). There was also a mistaken belief that halting outsourcing and layoffs heralded the effective end of all competitive tendering, but Jernbaneverket does intend to continue putting projects out to tender where economically desirable, as it has done for many years.

在政府决定停止生产活动外包后，Jernbaneverket开始了建立一个国家可以记录资源有效利用的运营模式的重要过程。一个工作组编制了一份从1992年至今使用的所有各种作业模式的清单，并在一个由大约160名管理人员或熟练工人一级负责生产活动的人员组成的人数不多的小组内进行了面谈和问题单。这些回答被用来评估各种组织模式。

从行政到商业

在90年代早期，基础设施管理被组织为挪威国家铁路集团的一个部门，命名为“NSB Banedivisjon”(NSB轨道部门)，1992年，引入了一种新的组织模式，其中生产活动主要由轨道和区域经理管理。各区域被赋予更多的责任，从而得到技术和行政支助职能的加强。轨道经理被赋予多学科的职责，区域经理负责线路、信号和转换。这种铁路管理方式是新的。前NSB Engineering(以前作为一个业务部门，包括轨道部门和咨询部门)被拆分，轨道部门进入Baneservice(后来作为一个独立的公司剥离出来)，咨询部门更名为NSB Ingeniørtjenesten(工程服务)，随后成为BanePartner。

1997年，挪威国家铁路局成立后，建立了由区域生产部门组成的新模式。这是一种在运营和生产之间进行组织分离的商业模式。在此之前构成从业务到行政的供应基础的商业计划已被合同制度所取代。这种模式的灵活性增强了，可以更有效地利用生产活动，将人力和机器结合起来，集中在最需要工作的生产线上。新模型是新的维护策略的结果。为使这个模式得以运作，政府高层为新机构制定了以下原则:

• 明确行政(轨道管理)和生产之间的划分
• 管理机构必须具备必要的技能来满足需求，下必要的订单，并检查所提供的货物/服务是否符合订单要求
• 生产组织必须有资源来提供Jernbaneverket在运营、价值保留和再投资中所需的服务

2000年，生产活动从地区中分离出来，并命名为“BaneProduksjon”(轨道生产)。从很多方面来说，这是一个自然的过程，因为自1997年以来，生产部门越来越多地按照商业原则运作。此外，还着手寻找行政当局全面生产活动的理想组织。主要策略如下:

• 根据之前的建议，Baneservice分拆为一家有限公司
• BaneProduksjon将有一个有限的中央行政部门，但所有必要的支助职能- -即财务、合同管理、质量/安全- -将在各区域单位设立
• 机器资产将在Baneservice和BaneProduksjon之间分配，四个区域生产单元建立了一个共享的机器池
• Baneservice和BaneProduksjon被允许在内部竞争，并有保障措施防止它们在公开市场上提供平行招标
• 长期战略是开发外部市场，并在适当的时候剥离BaneProduksjon

baneproducksjon的目标是由一个内部委员会确定的，该委员会有自己的帐户，并以市场利率从行政当局贷款。换句话说，行政当局既是所有者又是银行。

新模式包括对生产活动目标的修订。它们以前是根据质量(根据缺陷频率和正常运行时间)来衡量的，这意味着是客户和所有者——即通过轨道管理来衡量的行政部门。即使个人合同可能包括预定的质量目标(例如纠正缺陷的响应时间)，盈利能力和客户满意度是组织的新参数。

2003年，生产活动被分配到各区域，生产区域的数量从4个减少到3个，每个区域都有一名业务经理。内部发票被废除，取而代之的是一个系统，在这个系统中，每个生产单位的生产率是由在工作上花费的小时数来衡量的。这个组织在许多方面只是行政当局的一个临时组织，在当局的鼓励下，继续努力寻找一种能够最经济地利用其自身资源和外部外包市场的模式。正如《全球铁路评论》2005年第3期所述，2004年，上述议会法案被通过，为国家铁路局外包所有生产活动。

人力资源

行政当局面临的主要挑战之一是为生产活动找到正确的规模。挪威的气候使许多类型的工作无法在冬季进行，再加上大型维护和更新项目的竞争性招标，由于预算的原因，导致一年中的某些时间出现严重的产能过剩。关于工作生产活动的价格和生产率是在商业制度下规定的，造成了一些人员没有工作的情况。矛盾的是，尽管有许多未完成的工作，有些人员却失业了。大家普遍认为，这不是对资源的理想利用。自1992年起，所有生产活动均归行政部门管理，行政人员和生产人员由1992年的约2,100人减少至2006年的1,350人。行政当局现在必须利用这种人员配备水平来找到一种有效的行动模式。

利弊

在收集各种型号的数据的过程中，我们能够得出这样的结论:工作质量逐渐提高，人员配备水平和机器正在下降。我们还可以证明，在同一时期内生产力有所提高，趋势从地方的——在维护和更新方面往往不是最优的——转变为国家需要推动决策和资源应用的全面观点。在生产活动中引入的广泛变化导致了人员问题，但工作环境研究也表明，工作满意度很高，病假缺勤率很低——即使是在困难时期，直接受到这一过程影响的人员也是如此。

当我们继续开发新的运营模式时，使用过去10-15年获得的一些经验是至关重要的。我们必须记住，组织变革必须建立在管理和人员的基础上。良好的计划和明确的实施策略是实现公共模型和避免局部变化的关键。我们还必须确保未来的组织拥有尽可能按照模型的意图执行任务所需的技能。我们还有一个所有者，他要求我们能够记录资源的有效使用——这是我们必须满足的合理要求，但这将需要改变的意愿和实现这一目标的技能。